В чем фокус

Рынок игр интересен и сам по себе, и как иллюстрация работы разных подходов к бизнесу. В утёкших документах интересными были не только планы по развитию «гибридного» гейминга, о котором мы говорили вчера. Интересно было проследить, как менялось отношение к собственным проектам. Трудно было без улыбки смотреть на рисунки портативной консоли, которые выглядели как Nintendo Switch обведённая карандашом. Смешно это ещё и потому, что Microsoft видит своим традиционным конкурентом на этом рынке в первую очередь Sony PlayStation. Однако приставке Нинтендо удалось выстоять против нового поколения консолей и даже увеличить продажи в 20 и 21 годах. Что, судя по всему, и послужило причиной заимствования дизайна.

Успех Нинтендо связан, разумеется, не с дизайном и отсоединяющимися контроллерами. В первую очередь, это консервативный (в хорошем смысле) подход к бизнесу. Конечно, можно как менеджмент Microsoft, все списывать на пандемию, мол, логистические проблемы не позволили обеспечить поставки нового железа, в то время как у Нинтендо конвейер работал с 2017 года. Но это верно лишь отчасти. Проблемы с поставками в 2020 были у всех, а массовый карантин (и сопутствующие ему явления) был мощнейшим фактором стимулирующим спрос. Тут уж кто как смог, так и воспользовался ситуацией.

Нам же видится в этом некоторая закономерность. Исторически Нинтендо в значительно меньшей степени увлекалась финансовой инженерией. Отчасти так сложилось из-за управленческих традиций, но думается, что и во многом просто потому, что у компании нет возможности работать с финансовыми инструментами в таких масштабах, как это может себе позволить Microsoft или Amazon.

И это существенно влияет на то, как принимаются и реализуются решения. Ведь сам подход очень понятен: сперва подбирается экономически жизнеспособная бизнес-модель, а потом под неё создаётся продукт. Вроде бы это менее рискованно, чем настраивать бизнес-модель под существующий товар. История знает немало примеров, когда качественный и востребованный продукт оказывался убыточным для производителя, а эластичность спроса по цене и другие рыночные обстоятельства не позволяли как-то исправить ситуацию.

Поэтому начинать с экономического фундамента вполне себе логично. Сперва разработаем механизм монетизации, а потом создадим продукт, который будет ему соответствовать. Вроде бы так надёжней и проще, чем идти традиционным путём. И в переписке менеджмента это хорошо заметно. Но постепенно фокус смещается и оказывается, что нужен пересмотр всего технологического стека, а также воспитание нового поколения потребителей, которые, так сказать, с младых ногтей приучены к облаку.

Но раз фондирование позволяет такие эксперименты, то почему бы и нет? Потом, в какой-то момент становится понятно, что сроки реализации скрываются за горизонтом менеджерской карьеры и там уже «другие коммунисты ответят перед партией». А пока нужно успокоить инвесторов да накачать пользовательскую базу, чтобы получить квартальный бонус. Фокус усилий смещается ещё дальше: маркетинг придумывает как раздавать Game Pass по доллару, а в разработчики железа обводят карандашом джойконы Nintendo Switch.

В итоге получается, что казалось бы более простой и надёжный путь к успеху требует гораздо больших усилий и в целом более рискован. Конечно, общая картина чуть сложнее, и доступ к практически неограниченным деньгам тут играет не последнюю роль. Плюс, у Майкрософт есть свои управленческие традиции, которые ярко проявились в таких направлениях как мобильные операционные системы или браузеры.

Но с другой стороны, именно наличие таких финансовых возможностей и делает эту историю показательной. Смещая на второй план клиента и его потребности, очень сложно сохранить управляемость проектом, для этого требуется беспрецедентная целеустремлённость и дисциплина. Просто у многих других компаний нет возможности слишком далеко уйти по этой дороге. Часто деньги заканчиваются раньше, чем становятся очевидными недостатки такого подхода.