Александр Торбахов, «Билайн»: экосистемы - это антиклиентоцентричный подход

Интервью с генеральным директором компании «ВымпелКом» Александром Торбаховым на конференции «Ведомости. Телеком 2021».

— Всем добрый день. Итак, Александр Торбахов, мне кажется, не нуждается в представлении.

— Здравствуйте.

— Я начну с такой подводки. Прошло более 10 лет с того времени, как вы в первый раз возглавляли важную телеком-компанию. Что поменялось в отрасли? Мы недавно смотрели технологические тренды, например, предсказание Мэри Микер 10 лет назад и сейчас, и нашли на удивление мало различий. Что произошло в телекоме за это время?

— Телеком, конечно, изменился. Не могу сказать, что драматичным образом. Прежде всего, понятно, сменились поколения связи: в 2009-2010 гг. начинали разворачиваться сети 3G, сейчас давно развернуты сети 4G. Это большое изменение, из-за которого меняется потребление и клиент. Клиентский опыт поменялся кардинальным образом, но многие родовые травмы телекома, с моей точки зрения, остаются с телекомом. И я бы сказал, что телеком немножко потерял лоск.

Если в нулевые годы телеком считался самой передовой, самой инновационной, самой прогрессивной индустрией, то сегодня все согласятся, что телеком такой индустрией не является. Вау-продукты обычно запускают другие компании. Другие компании привлекают внимание инвесторов, стоят других денег и так далее. Это не значит, что эра телекома закончилась, ни в коем случае — я думаю, что у него много интересных возможностей, которые будут реализованы в ближайшем будущем.

— Окей, хорошо. Из того, что произошло за последний год. Вы снова возглавляете «ВымпелКом». Что удалось, что пока еще в повестке дня из того, что вы намеревались сделать? Меняется ли что-то? Понимаете ли вы, что что-то сделать не удастся или не удастся сделать в таком виде, в котором изначально замышлялось?

— Прежде всего мы поменяли наш главный, глобальный приоритет. Сейчас им стал клиент. Возможно, это звучит абсолютно избито, но глядя на телеком в целом и на «ВымпелКом» в частности, я не могу сказать, что этот приоритет был четко сформулирован, и уж тем более четко исполнялся. Если вы наблюдали за эволюцией «ВымпелКома», то знаете, что много лет у компании были стабильные финансовые показатели, слегка растущие, но теперь — и это видно из официальной отчетности компании — достаточно много клиентов ушло.

В прошлом году мы сказали: «Нет, это недопустимо, потому что любая компания определяется отношением к клиенту, а все остальное абсолютно вторично». Нам пришлось испытать финансовый шок в прошлом году. Если посмотрите на отчетность 2020 года, она, мягко говоря, не блестящая даже сама по себе, а если в сравнении с нашими конкурентами, то совсем не блестящая. Тем не менее, я считаю, что это был правильный шок. Пандемия на самом деле является частичным оправданием, и мы это признали, это очень важно признать — были фундаментальные проблемы, с которыми мы сегодня работаем.

Второе глобальное изменение — это, конечно, команда. Есть известная формула — «Сначала "что", потом "кто"». Но, честно говоря, я немножко по-другому работаю. Сначала нужно определить «кто», потому что «кто» гораздо важнее, чем «что». Эти «кто» начинают «что» придумывать и реализовывать быстрее, чем ты об этом подумал. Поэтому ключевые фигуры в компании теперь другие, и это люди, которые понимают, что такое клиентский опыт, цифровой клиентский опыт. Я абсолютно уверен, что вы очень быстро увидите разницу.

Кроме того, очень много изменений второго, но все еще стратегического характера. Мы отказались от полного аутсорсинга технической функции, потому что эта наша ключевая компетенция. Мне даже пришлось сказать внутри компании, что мы — инженерная компания. Наверное, звучит как нонсенс, когда телеком-компания — это инженерная компания. Это совершенно другие отношения с IT, потому что он тоже в «ВымпелКоме» был на аутсорсе. Раньше эти задачи для нас выполняли какие-то «дяди», которым мы направляли IT-задачи в виде технических требований. Теперь мы все больше и больше будем делать код сами.

В общем, произошло много изменений, я не буду сейчас тратить время, но я бы так сказал: наверное, ни одного живого места в компании не осталось. Везде, от первого приоритета, который я уже озвучил, и до приоритета следующих уровней, — практически по всем направлениям эти изменения сформулированы. Опять же, возвращаясь к людям, — только лучшие профессионалы делают лучший execution.

— Отлично, то есть, вы нырнули из компании, которая называет себя технологической, в компанию, которая называет себя инженерной. Пришлось еще глубже уйти в IT и в инженерный background.

— Честно говоря, я к понятию «технологическая компания» отношусь с юмором, потому что пивной ларек — тоже «технологическая компания», потому что все на свете — технологии. Даже то, как вы наливаете пиво, — тоже технология. Вы же не дырку шилом дырявите в бочке. Поэтому «технологическая компания» для меня какой-то оксюморон немножко. Хотите — называйте так. Но мы, точно, — компания, к которой возвращается инженерная практика и гордость людей, которые делают качественный технический продукт. И очень сложный продукт.

— Хорошо. За тот год, который прошел, произошли некоторые изменения потребительских привычек, в том числе ваших абонентов. Какие из них останутся, а какие из них — временные, как вы думаете? Я понимаю, это, возможно, немножко избитый вопрос, но тем не менее у всех на него разная точка зрения.

— Я это уже несколько раз говорил, еще раз могу повторить. Я по двум причинам не отношусь к той горстке людей, которые, закатывая глаза в потолок, рассуждают на тему: «Мир больше никогда не будет прежним». Первая причина — потому что мир каждый день «не будет прежним». Мир меняется постоянно. Если кому-то нужны коронавирусные пандемии, чтобы в этом убедиться, я рад за тех, кто пришел к этой мысли. Вторая — я не верю, что за полгода могут случаться какие-то мега-изменения. Все происходящее — это долгосрочный тренд, поэтому в прошлом году глобально нового ничего не произошло. Все интернет-магазины существовали, Zoom тоже существовал, как это ни странно для многих.

Что еще изменилось? Все эти технические элементы, клиентский опыт. Действительно хорошо то, что мы бы в Zoom постепенно заходили еще лет 20, и для многих чуть более консервативно настроенных людей по-прежнему было бы оскорблением услышать: «Неохота мне тащиться через Москву или через всю Европу в твой прекрасный Лондон, давай поговорим по Zoom». Для многих это было бы жестом неуважения, а теперь это стало нормой, и это прекрасно. Всех немножко подвинули, подровняли под использование современных возможностей, но все эти возможности были. Я думаю, что даже если будет небольшой откат, например, чуть-чуть упадут продажи интернет-магазинов, — все равно это дорога наверх, и я в этом не сомневаюсь. У Zoom дорога наверх, вернее, у этого способа общения.

— Хорошо. Тогда, возвращаясь к стратегии компании, как вы себя позиционируете сейчас по сравнению с остальными операторами связи? Связи в России, наверное, — не только потому, что конкуренция сейчас идет не только между отраслями, но и между тем, что называют ругательным словом «экосистема». Как себя теперь позиционирует билайн в России по сравнению с теми компаниями, которые играют в эти или какие-либо другие игры?

— Экосистема пока не ругательное слово. Большинство моих коллег это слово все еще любят, поэтому я не буду сильно оттягиваться на эту тему, в том числе потому, что для меня это слово ничего не означает. Потому что сейчас здесь сидят пара сотен человек, каждого спроси, что такое экосистема — вы услышите примерно 150 версий. В этом смысле слово «тру-ля-ля» значит больше — понятно, что это какое-то позитивное настроение. Экосистема — это просто «от забора и до обеда». Что, с моей точки зрения, плохо в этом подходе? В том, что он антиклиентоцентричен, как ни странно. Под этим лежит «у меня есть много клиентов, я еще сейчас чем-нибудь займусь, и им, извиняюсь за выражение, впарю». Мне один умный человек рассказал, что британские ученые сделали исследование знаменитого литературного произведения «Робинзон Крузо», и выяснилось, что Робинзону Крузо легко удавалось то, чего не умел Даниель Дефо, создатель «Робинзона Крузо», и у него более серьезные сложности с тем, что в реальной жизни умел Даниель Дефо. Мораль басни очень простая: каждому человеку кажется, что то, чем он занимается, — это самое важное и самое сложное, а то, что делают другие люди, — почти каждый дурак справится.

Это антиклиентоцентрично, потому что это нужно не вашему клиенту, это нужно вашему эго. Такая реализация — эгоуправленческая. Поэтому — то, с чего я начал, — мы настаиваем на обратном подходе, мы хотим вернуть доброе отношение с клиентом. Оно у нас за эти годы подпорчено, и мы хотим быть в хороших, нормальных, разумных партнерских отношениях с нашими клиентами, хотим зарабатывать — мы не благотворительностью занимаемся. Мы будем давать клиентам только те сервисы, которые мы хорошо делаем. И их не может быть много. Когда мы можем дать клиенту что-то новое и что-то интересное, а не просто нахлобучивать то, что у него и так уже есть от соседней компании.

— Похоже, что такая стратегия дает свои результаты, судя по тому, что отток абонентов замедлился. Когда мы смотрели на то, что влияет на NPS для телекома, это четыре очень простых вещи: качество сети, в первую очередь передача данных, поддержка, цена и простое продуктовое предложение, которое можно зашить на экосистему или на мультипродуктовость, и так далее. На чем делаете акцент вы? Судя по 27% CAPEX, понятно, что сеть в том числе. И что будет приоритетом ближайшие год-два-три?

— Вы уже озвучили. Все исследования показывают, что сегодня восприятие сотового оператора — это прежде всего мобильный интернет, номер один. Если у компании плохой мобильный интернет, значит это плохая компания, если хороший мобильный интернет, то хорошая компания. Очень жесткая связь. Вторая — сервис. Мы падение не замедлили, как вы сказали, — мы падение остановили. Мы сильно падали несколько лет до 2020 года вместе с индустрией, плюс с нашим системным трендом мы приземлились уже на дно во втором квартале 2020 года, и с тех пор мы не очень сильно, но все-таки растем.

Поэтому тренд сломан, и самое главное, что этому тренду было лет пять минимум. Этот тренд переломлен несколькими вещами, как я уже сказал. Я не могу бросаться громкими словами — что «ВымпелКом» изменился до неузнаваемости. По-прежнему есть много проблем, к сожалению, это не лечится быстро. Но все равно мы по-другому разговариваем с клиентом. Мы, конечно, много инвестируем, первый раз стали с акционерами обсуждать цифры, которые мы предложили для CAPEX. «Это аномально», — сказали они мне. Я сказал: «Да, это аномально, потому что мы в аномальной компании». Поэтому я очень благодарен акционерам за поддержку. Мы инвестировали аномальные деньги для телекома, в том числе в Москве все уже замечают очень серьезные изменения, и в метро. И по многим другим регионам мы очень много сейчас тратим, на самом деле: а) денег; б) усилий.

К пункту про инженерную компанию: все эти современные средства планирования, мониторинга, — это все встает у нас на вооружение, и качество связи очень сильно меняется. Плюс сервисные процессы, это очень важно. Что касается цены — тоже интересный момент. Было время, когда у «ВымпелКома» был не самый лучший продукт и самая высокая цена во многих регионах. Эту историю мы прекратили, сказали, что будем позиционировать себя соответственно нашему качеству, что мне кажется разумным. При этом не могу не вспомнить болевую родовую травму, я где-то говорил. За 10 лет буханка хлеба подорожала в два раза, литр бензина подорожал в два раза, мужская стрижка в парикмахерской подорожала в два раза, дальше можно перечислять до бесконечности. Средний чек оператора не изменился ни на копейку, и это — абсурд. Это все та же самая буханка хлеба с теми же калориями, с теми же самыми вкусовыми качествами, а за этим ARPU стоит то, что раньше грузилась только картинка, а теперь если HD-видео не через полсекунды включается, то это уже плохая связь. Совершенно очевидно, что за этим сумасшедшие инвестиции и работа, при этом это все то же самое количество рублей, что неправильно. Поэтому индустрия в этом смысле должна оздоровляться.

— Что будет тогда с ценовыми предложениями? Например, для того чтобы повышать долю данных, которая у вас по сравнению с аналогами, может быть, не такая высокая в выручке. И конвергентные предложения, потому что были некоторые довольно дешевые предложения, которые могли каннибализировать всю выручку целиком. Что вы думаете о безлимитных тарифах, особенно на целый пакет услуг, включая медийные сервисы?

— Безлимитные тарифы — это кошмар, это знает любой оператор в мире. Потому что любому нормальному человеку безлимитный тариф не нужен, потому что у него лимитированное количество дней в году и часов в день. Поэтому нормальному человеку в день и в месяц нужно очень небольшое количество гигабайтов, на самом деле. Безлимитным тарифом пользуются… давайте назовем их «абьюзеры». Специальные профессионалы, которые свои профессиональные задачи решают. Это не рядовой пользователь. И когда эти профессионалы решают свои профессиональные задачи, они перегружают сети, соответственно, не дают пользоваться нормальным людям нормальной связью. Поэтому безлимитный тариф — это очень плохо, это зло. Мы всегда говорим, что нашему нормальному клиенту это не надо, нормальному нашему клиенту безлимитный тариф мешает, потому что от этого у него ухудшается сервис. Мы последовательно против безлимитного тарифа.

— Речь зашла в том числе о ценах, тут можно плавно перейти к регулированию. Безусловно, оно не только к ценам относится. Вопрос такой: чего не хватает в регулировании и что излишне?

— У меня широкий баян на эту тему, но я на двух пунктах остановлюсь. Первое — это, собственно говоря, телеком-вопрос. Это частоты, даже сегодня упомянули. Мы последовательно проходим через разные технологии, и сегодня у нас на сети есть и 2G, и 3G, и 4G. На каждую из этих технологий тратится частотный ресурс. Частотный ресурс, как известно, природный ресурс — его невозможно произвести, он ограниченный. Сегодня мы как страна — в данном случае я говорю не как «ВымпелКом», «ВымпелКом» в частности тоже, — но мы как страна пользуемся своим природным ресурсом очень неэффективно. Сам рынок движется эволюционным способом, я за свободную экономику и за минимальные регулирования, но мне кажется, в некоторых случаях регулирование очень полезно. Эволюционным способом мы будем очень долго уходить от технологии 2G и 3G. Это значит, что мы по-прежнему будем поддерживать эту инфраструктуру и держать этот частотный ресурс на эту старую технологию. Если бы мы в целом как рынок регулирования договорились: «Давайте поставим срок три года, четыре года, пять лет, — что мы откажемся от всех технологий, кроме 4G, и постепенно дадим и операторам, и клиентам возможность адаптироваться». Сегодня дешевых девайсов 4G очень много, на любой бюджет, на любого потребителя. В целом все от этого выиграют, клиенты получат гораздо более качественную услугу, мы как отрасль станем гораздо эффективнее. Это первое.

Второе — проблема касается не только телекома, она касается многих индустрий и каждого человека. Это проблема идентификации и аутентификации. Я сегодня посмотрел в очередной раз, когда Петр l это сделал, он это сделал в начале 1720 гг. Он был спорной личностью, но точно сделал много прогрессивных для того времени вещей. Я думаю, что ему за нас стыдно — что за 300 лет потомкам не хватило фантазии отказаться от технологий, которые он привнес. Понятно, что эту технологию он не изобрел, а привез из Европы, я точно не знаю, но в стране она появилась благодаря ему точно, и до сих пор, через триста лет, фантазии нам не хватает. У нас бумажное мышление. В этой жизни бумажка есть — состояние единицы, бумажки нет — состояние нуля. Соответственно, без бумажки ты известно кто, а с бумажкой — человек. В цифровой век возможности другие. Есть объем информации, который достаточен для этого риска, есть объем информации, который достаточен для того риска. То есть, с цифровой идентификацией и аутентификацией всем будет гораздо проще, дешевле, эффективнее, и, самое главное, надежнее, потому что бумажка — это очень ненадежный способ. Поэтому у нас сейчас начинает налаживаться диалог, и я очень хочу, чтобы этот диалог продолжался, чтобы мы ушли от этого мышления. Мы уже 25 раз сказали, что хотим быть цифровой страной, хотя у всех она, цифровая экономика, в кармане. Сказали-то сказали, решается это все я не буду говорить, как: «А давайте всех запихнем в какой-то железобетонный забор, в такую дырочку в нем».

— У нас теперь есть цифровая подпись и биометрическая система.

—У меня лично она есть, но у наших клиентов ее часто нет. Дальше нужно понять, что такое телеком сегодня. У каждого из операторов много тысяч точек присутствия, которые занимаются идентификацией и аутентификацией. Если бы мы соединили это все и если бы нам дали возможность, — окей, мы ставим на биометрию, давайте мы тоже будем собрать биометрию, мы будем за это отвечать. Мы — компания с капиталом, с капитализацией, с серьезными акционерами, мы можем проговорить эти условия. Давайте — для каких-то способов. Мы сейчас очень сильно топим за технологию Mobile ID. В чем проблема с другими ID — клиент часто не помнит своего логина, а номер телефона каждый человек помнит. Мы сейчас не говорим: «Давайте по Mobile ID согласовывать ипотечные сделки». Наверное, нет — слишком великий риск. Но более простые клиентские сценарии можно осуществлять и по такой технологии. Тут нужен математический подход, а не бумажный. Не ноль-единица, а есть разные вероятности. Сейчас такой процесс начинается, я бы очень хотел, чтобы он набрал свою скорость. Мы за два года страну изменим. Все эти причитания, опыт… За опытом надо смотреть, но в индустрии, в которой я трудился до сих пор, в банковской, — это была так себе индустрия, американские банки — просто колхоз, германские банки — просто колхоз по сравнению с тем, что происходит в российском банкинге. Это не один и не два банка, это уже целый ряд банков. В телекоме мы тоже так сделаем, просто нам нужен разумный диалог, и все будет.

— Окей, хорошо. Две вещи из баяна вы рассказали, весьма серьезно. Сегодня будет как раз после вас дискуссия про регуляторику. Уверен, что и Петру l, и паспорту достанется немножко.

— Петру l не надо, он как раз был новатором. А вот мы пока еще так себе.

— Тогда вопрос про прагматичные источники роста. Про экосистемы мы поговорили. Есть экосистема, в которой вы трудились, и есть идеи источников роста в компании билайн. Что прагматично? Во что есть смысл вкладываться? С учетом того, что сейчас очень много мультипродуктовых предложений, различных подписок и прочего.

— Прежде всего, с огромным отрывом, — это по-прежнему телеком. Конечно, компании «ВымпелКом» нет, если ее нет как телеком-оператора, как мобильного, так и фиксированного, как для физических лиц, как и для юридических лиц. Мы очень сильны в сегменте юридических лиц, и потребность в этой услуге будет только нарастать. Сложность потребности и сложность технологии, поддерживающей эту потребность, будет только нарастать, поэтому здесь нужно качать мускулы, наращивать экспертизу. И, конечно, еще много лет «ВымпелКом» существенную часть своих доходов и прибыли будет иметь от телекоммуникационных услуг. Тут никаких иллюзий быть не может, это приоритет номер один.

Сопредельные области, о которых я уже говорил, например, из того, что я сегодня сказал про проблему идентификации и аутентификации, где телеком-оператор может быть релевантен и может дать такой опыт, который другая индустрия дать не может. Все, что связано с безопасностью. Очевидно, что эти проблемы будут всегда стоять перед человечеством, и мы точно их можем решать. Все, что связано с рекламными технологиями. Здесь мы уже достаточно заметный игрок, мы будем еще более заметным игроком после ряда шагов, которые мы скоро совершим. С одной стороны, человечество не может без рекламы. Если внимательно подумать, то реклама — это тоже очень правильная история. Другое дело, что нас замучила реклама, которая ко мне не имеет отношения, не в кассу. Мы претендуем на то, что мы можем делать это точнее, и клиент будет благодарен. В таких сопредельных областях и во всем, что касается развлечений, мы не претендуем на то, что станем крупнейшим контентмейкером, но в партнерстве с людьми, которые занимаются контентом, мы можем делать много интересных вещей. Я сейчас все перечислять не буду, давайте на этом остановимся.

— Из партнерской, органической и M&A — во что верите больше всего?

— Прежде всего партнерская, конечно. В силу того, что я сказал в начале, у нас нет иллюзий, что мы во всем соображаем достаточно хорошо. В телекоме мы соображаем неплохо, а во всех других вещах мы просто уважаем людей, которые делают это долго и хорошо. Конечно, партнерская модель — это первое, на что мы ставим. В прошлом году мы сделали первое поглощение за пять или шесть лет. Интересно, что в нулевые годы «ВымпелКом», как и все нынешние лидеры, создавался путем слияний и поглощений, но потом «ВымпелКом» ушел с этого рынка и пять лет ничего не покупал. В прошлом году мы купили небольшую компанию, и мы будем продолжать точечные приобретения. И я с высокой трибуны хотел сказать, что у нас нет мании величия. Когда мы покупаем, мы не давим. Мы не объясняем людям, как им жить, и не объясняем, как им делать их ремесло, оставляем отношения на вытянутой руке. Мы говорим: «Ребят, мы вас очень уважаем, мы вас купили не для того, чтобы вас убить. В деталях вы точно соображаете лучше, чем мы». Поэтому «ВымпелКом» заинтересован в целом ряде сделок слияний и поглощений на партнерских принципах, несмотря на то что мы будем материнской компанией.

— Хорошо. Пару слов про операционную эффективность, и я потом попрошу, если есть один-два вопроса, мы возьмем из зала, у нас пять минут осталось. Как сделать компанию операционно эффективной, при этом не растерять ключевые компетенции, которые нужны в рамках ее стратегии, в том числе для клиентского сервиса и для компании, которая делает фокусы и акцент на инфраструктуре?

— Я скучную тривиальность скажу, повторив самого себя. Первое — отношения с клиентами. Самые известные компании, как известно, это не те, которые кост выжимают. Это те, у которых суперотношения с клиентами. Второе — люди, про которых я уже сказал. Я абсолютно верю в профессионализм и в драйв, эти люди делают чудеса. Как говорил когда-то великий Джек Лоуж: «Get right people and let them do» — «Набери правильных людей и дай им поработать», чем я и занимаюсь. Я же не траншею копаю и не провода тяну, хотя иногда тоже туда заглядываю. Моя главная задача — найти правильных людей, мы этим и занимаемся.

— Окей, отлично, спасибо. Будут еще какие-то вопросы из аудитории?

— Здравствуйте! Елизавета Неупокоева, издание ComNews. Я хотела бы спросить насчет совместного предприятия по развитию сетей 5G в России. Какие планы у «ВымпелКома» по вхождению в это предприятие?

— Прямо вытекает из той идеологии, о которой я сегодня сказал. Мы абсолютно за партнерство и за рациональное эффективное решение. Данная СП абсолютно отвечает обоим пунктам. Вы помните девяностые годы. У операторов существовала иллюзия, не потому что они были дураками, просто было такое время, что покрытие — это конкурентное преимущество, поэтому у каждого оператора в салоне висела карта. У одного в Одинцово было покрытие, у другого — еще нет, и все соревновались этими картами покрытия. Поэтому теперь мы едем в области и в каждом картофельном поле видим по три башни — блестящий пример эффективности. Прошло 30 лет, и мы хоть чему-то научились. Сейчас строить каждому 5G — это какое-то тотальное безумие, и, слава богу, мы как индустрия этим безумием не болеем. Поэтому, конечно, СП — это очень правильное решение.

— Окей, спасибо. Давайте еще один вопрос, и мы тогда завершим.

—Добрый день! Компания Gartel, Дмитрий. Вы говорили о проблемах, которые были в компании. Можете привести пример тех проблем, которые вы уже решили, и тех проблем, которые еще предстоит решить? Вы говорили про родовые травмы. Какие это травмы у билайна были и остаются?

— Те, что я сказал. Самая главная проблема была — это потеря клиентской базы. Ее мы уже решили, хотя навсегда решить ее невозможно никогда. Потому что у каждой компании проходят какие-то циклы, любая компания может сойти с ума и начать терять этих клиентов или просто не обладать достаточной фантазией и уровнем execution. Поэтому решена проблема как минимум тех падений, тех лет. Мы не застрахованы от этого в будущем, но по крайней мере сейчас мы не падаем, а чуть-чуть растем с точки зрения отношений с клиентами. За 2020 год мы почти закончили инсорсинг основных технических функций, и теперь сами занимаемся планированием, мониторингом, а до нас этим занимались наши поставщики. Стройки очень много сделано, многие сервисных процессов. Опять же, чем мы будем заниматься дальше? Примерно тем же самым. Посмотрите по-своему на все что касается цифрового опыта, телекома: а) эстетическое восприятие; б) функциональная наполненность. Посмотрите банковские приложения, лидирующие у нас в стране, и посмотрите приложения телеком-операторов. Наверное, на троечку. Скоро сделаем на пятерочку. Нам не будет стыдно перед друзьями-банкирами за наш цифровой клиентский опыт. Тут очень много задач.

— Спасибо, тут еще вопрос.

— Тигран Погосян, корпорация ZTE. Александр, вы сейчас сказали про партнерство 5G. Скажите, пожалуйста, немножко провокационный вопрос… «МегаФон» недавно объявил, что будет осуществлять сделку в Узбекистане с компанией Ucell, где будет присутствовать «ВымпелКом». Будет ли принято решение, что в случае, если один из операторов, в частности «МегаФон», будет строить инфраструктуру на базе оптических линий связи и 5G, «ВымпелКом» пойдет на союз с «МегаФоном» для уменьшения своих расходов в Узбекистане?

— В Узбекистане?

— В Узбекистане.

— Не удалось меня спровоцировать, я никак не могу комментировать дела узбекских коллег. Я отвечаю за дела «ВымпелКома» в России.

— Спасибо, Тигран, тем не менее. Что ж, Александр, большое спасибо. Остается пожелать вам удачи.

— Спасибо.

— Как абоненты будем поддерживать вас.

Присоединяйтесь к нашему каналу в Telegram, группам ВКонтакте и Facebook!
comments powered by Disqus