Тимур Аляутдинов: «Розница не может жить в отрыве от компании»

Президент «Евросети» Александр Малис в своем интервью нашему журналу сказал, что российскому рынку на сегодняшний день нужен лишь один игрок, занимающийся продажами оборудования. Тем не менее, операторы не оставляют попыток составить серьезную конкуренцию специализированным салонам связи. Компания «ВымпелКом» осуществила экспансию своей монобрендовой сети из «большой тройки» в последнюю очередь, и экспансия эта была стремительной.

О том, какие цели и задачи ставятся перед сетью салонов оператора, на что операторам стоит делать упор и как удалось увеличить сеть собственных салонов «Билайн» в 2,5 раза всего за полгода в интервью рассказал Тимур Аляутдинов, директор по развитию брендированной сбытовой сети и мобильного оборудования «ВымпелКом».

- Тимур, не успело выйти твое интервью в роли руководителя по развитию ШПД, как тебя уже перевели на развитие монобрендовой сети. Какие задачи стояли перед твоей командой?

- Перед нами стояла амбициозная задача увеличить нашу розницу до 1000 салонов за кратчайший период, и мы с ней справились. На 1 декабря 2012 года в сети было 403 собственных салона, а на 30 июня 2013 года их стало 1019, из которых три сотни мы строили полностью с нуля, и еще столько же перешло к нам от «Евросети», выступавшей ранее нашим подрядчиком. В данном случае слово «перешло» не отражает тот объем работ, который был выполнен по этим салонам. По сути, они ничем не отличались по сложности работ от новых салонов за исключением того, что их не «строили» и персонал был набран заново — «Евросеть» все-таки был нашим подрядчиком, и мы не могли оставить их без всего, в том числе без сотрудников.

- Почему потребовалось «перезапускать» салоны, перешедшие от «Евросети»?

- Основные операции «Евросети» направлены на продажу оборудования, это повлекло за собой массу доработок. Конечно, с точки зрения посещаемости, эти салоны не нужно было заново раскручивать, но в остальном нам пришлось делать все практически заново. Например, им не требовались мощные каналы доступа к сети, поскольку они не осуществляли операций с абонентскими счетами. Нашим же сотрудникам для обслуживания клиентов требуется доступ к биллингу, для этого нужен широкий канал связи. Поэтому за неполные полгода нам пришлось фактически переподключить салоны к сетям более высокой мощности.

- О какой скорости идет речь?

- Около 2 мегабит в секунду отводится на доступ к биллингу (Amdocs), порядка 1,5 мегабит нужно для видеонаблюдения

- Что вы привнесли нового?

- На самом деле, мы не делаем ничего нового, все уже используется в банках и классическом ритейле. Мы берем и применяем современные и зарекомендовавшие себя технологии для того, чтобы построить лучшую розничную сеть.

Например, в некоторых регионах мы уже поставили электронные очереди и начали отслеживать клиентский поток и операции сотрудников. Мы хотим наладить управление клиентским потоком с привлечением колл-центра и систем самообслуживания, и это задел на будущее. Проще говоря, клиент должен иметь возможность в любой момент четко понимать, куда ему удобнее обратиться или подъехать. Информация будет доступна в «Личном кабинете», а при звонке в колл-центр абонент сможет узнать, в каком салоне сейчас меньшая загруженность.

Запуск электронных очередей уже помог нам определить время низкой загрузки салонов не только в конкретном городе или районе, но в целом по стране. Конечно, есть отдельные магазины, где постоянно есть поток посетителей, но в целом мы заметили определенные закономерности. Например, начиная с 11 утра и до 3 часов дня, идет провал, и это время мы планируем использовать для целевого маркетинга.

- Вернемся к строительству сети.

- По большому счету сама стройка началась в марте 2013 года. В январе-феврале мы вносили изменения в стандартах оформления салонов. На основе анализа старой концепции были собраны замечания и предложения от клиентов. В первую очередь, это касалось удобства взаимодействия сотрудников офиса и клиентов. Это были достаточно простые вещи. Например, у некоторых конструкций были острые выпирающие углы, соответственно, либо были ушибы, либо одежда рвалась. Кроме того, мы пересмотрели некоторые элементы, которые были лишними и занимали место. Мы тщательно проанализировали бренд-бук, достаточно оперативно внесли изменения и начали стройку с учетом изменений. Без этого нельзя начинать стройку. Ведь это промышленные объемы, и любая мелочь может обернуться серьезными финансовыми потерями.

Наша задача — привести все к единому бренд-буку всю монобрендовую сеть — старые салоны, салоны — наследство от «Евросети» и новые. Это позволит унифицировать клиентский опыт и оптимизировать все процессы. Все как в стандартной сети — унифицированные салоны, по которым легче осуществлять управление и коммуникации.

- Вы сознательно отодвинули продажи на второй план?

- Кто ты есть на этом рынке и что ты хочешь продавать — это один из важных вопросов. Я, к примеру, уверен, что конкурировать в продажах «железа» с «Евросетью» или «Связным» — это утопия. Просто потому, что у оператора другие задачи. Можно, конечно, продолжать эту борьбу, и я знаю, что некоторые наши конкуренты ставили перед собой такие цели, и, кстати, добились результатов. Другой вопрос — за какое время и за какие деньги? Розница должна жить исходя из стратегических целей компании. Я думаю, что оператору не совсем интересно продавать оборудование с целью зарабатывания денег с минимальной маржой, это не очень выгодно. Ему нужно продавать вместе с оборудованием услуги, которые генерируют, с точки зрения, прибыльности совершенно другую выручку и параллельно выполнять равнозначную задачу по обслуживанию клиентов.

- Сколько сейчас консультанты салонов «Билайна» тратят времени на продажи и обслуживание абонентов?

- Сегодня в наших салонах 95-97% времени сотрудников направлено на обслуживание абонентов, так что сейчас мы действительно пока обслуживающая сеть. В условиях, когда из 100 операций на продажи приходится 3, говорить о том, что надо что-то еще продавать — тяжело. У меня есть личный пример. Я стоял в одной очереди вместе с клиентами около часа. Одна из девушек хотела купить Wi-Fi-роутер и продавец, конечно, рассказал ей какой это замечательный девайс, как он настраивается. Он потратил на это 20 с лишним минут, а все остальные посетители салона были, мягко говоря, расстроены.

Так что, задача номер один — создание возможностей для продаж оборудования и услуг. Она решается двумя путями: эволюционным и революционным. Мы пошли эволюционным — строим больше офисов, соответственно нагрузка на каждый из них снижается, потому что происходит распределение потоков. При этом по факту автоматического распределения потока не происходит — в силу привычки абоненты ходят в старые салоны. Это задача не одного дня. Поэтому мы строим сеть с оглядкой на количество абонентских операций, которое она может переварить. Плюс к этому недавно «Билайн» запустил новый «Личный кабинет», и мы отчетливо понимаем, что часть абонентских операций должна уйти туда.

- Не так давно мне удалось поработать консультантом в двух ваших салонах в Ставрополе, и я заметил, что продажами практически никто не занимается в принципе. Почему?

Ломать стереотипы тяжело. Персонал нужно учить продавать. Причем это касается не только самих сотрудников салонов, но и персонала различного уровня управления вне зависимости от региона. Раньше мы не делали на этом фокус, да и не было это целью. Всю машину нужно разворачивать и запускать по-новому для того, чтобы она двигалась в сторону продаж услуги обслуживания. Сегодня, в первую очередь нужно распределить поток клиентов так, чтобы в среднем получилось разгрузить каждый из салонов. Электронная очередь, о которой я уже говорил, один из элементов этого процесса.

До недавнего времени мы выполняли первую задачу — расширение сети. Когда строишь дом, глупо начинать с покупки столового серебра, надо для начала стены поставить. Поэтому заниматься строительством сети и параллельно «двигать» продажи неправильно. Это все равно, что менять двигатель самолета во время полета. Сначала надо сесть, а уж потом менять двигатель. Мы выполнили одну задачу и переходим к другой.

- Ассортимент оборудования — смартфонов, телефонов, планшетов и других устройств — в ваших салонах достаточно широк, не хуже, чем в специализированных салонах. Это принципиальная позиция?

- Мне ближе европейский путь: у операторов в Европе в салоне продается всего несколько моделей. Правило Парето никто не отменял: 20% телефонов генерируют 80% интереса. Поэтому задача оператора — быть представленным в этих 80% интереса и при этом использовать свои конкурентные преимущества перед обычными торговыми сетями: пакетировать телефоны своими тарифными предложениями. Мне кажется, это наиболее правильный подход — собирать сливки со всех ценовых сегментов, не акцентироваться на представленность мобильных телефонов, а добавлять тарифы, сервисы и обслуживание. Например, у наших коллег — оператора Wind — есть правило замены телефона в течение 10 дней, и оно жестко соблюдается. Клиентам это нравится.

- В последнее время на рынок выходит все больше брендированных операторских устройств — недорогих смартфонов и планшетов. Раньше так активно продвигали только модемы. Что изменилось?

- Разумеется, рынок диктует фокус на определенные устройства. Сейчас это устройства, выходящие в мобильный интернет. Голосовая выручка стагнирует, люди постепенно начинают уходить в интернет. Кроме того, это высокодоходная выручка, так как на содержание и обслуживание передачи данных операторы тратят значительно меньше операционных расходов, чем на голосовые услуги. Понятно, что на строительство сети были потрачены большие деньги, но на содержание расходы гораздо меньше.

Например, один из самых высокодоходных для ритейла смартфонов с точки зрения продаж — это 2G смартфон. Я его сразу убрал из продажи, но у конкурентов продается до сих пор. Это такой же смартфон, как и все, только с 2G-модулем и, соответственно, гораздо дешевле по себестоимости. Что происходит на самом деле — абонент вставляет в него SIM-карту, но на сети 3G не получает высокой скорости. Что думает абонент? «Какой замечательный смартфон, но сеть — отвратительная, оператор плохой».

Мы не изобретаем велосипед. Я считаю, что брендировать оборудование дороже нескольких тысяч рублей опасно, и это подтверждают наши конкуренты, которые так же закрепились в этом ценовом сегменте. А-бренды пока туда не могут пойти, а спрос есть.

- То есть, сеть салонов лишь выполняет указания оператора?

- По сути своей розница не может жить в отрыве от компании. Если компания ставит задачу продавать голосовые контракты — будем продавать голосовые. Если компания говорит, что ей нужен рост проникновения смартфонов через увеличение продаж — будем продавать смартфоны. Не стоит забывать, что розница еще несет на себе ответственность за общение и обслуживание абонентов.

- Чего ждать во второй половине 2013 года?

- Первое, что мы планируем сделать — унифицировать всю сеть, определиться с количеством и моделями оборудования. Мы будем присутствовать во всех ценовых сегментах, но количество моделей будет ограничено. Второе — будем учить розницу продавать: контракты, дополнительные услуги, аксессуары, оборудование — все то, что интересно клиенту. На это у нас вторая половина года. Времени мало, но и мы не медленные.